تجربیات سعید مدنی در صنعت خودرو

سعید مدنی، متولد ۱۳۳۳ تهران بوده و فوق لیسانس پیوسته رشته مکانیک از دانشکده فنی دانشگاه تهران دارد. او در دوره دانشجویی در یک شرکت متعلق به مهندس «مهدی بازرگان» که استاد دانشکده فنی دانشگاه تهران هم بود، شروع به همکاری کرد.

چند سال بعد یعنی در دوره بعد از انقلاب و پس از تاسیس جهاد سازندگی، مدنی با تجوبه به تحولات جامعه پسا انقلابی، با شرکت مهندس بازرگان قطع همکاری کرد. او با هدف خدمت به مناطق محروم کشور، در سازمان جهاد سازندگی به فعالیت پرداخت و پس از آن وارد صنعت قطعه سازی و خودرو سازی شد.

*****

 

*بر اساس اطلاعاتی که به صورت جسته و گریخته وجود دارد، جنابعالی در دانشکده فنی دانشگاه تحصیل کرده و در سال های قبل از انقلاب، در یکی از شرکت های بخش خصوصی متعلق به مهندس بازرگان فعالیت داشته اید. بعدها و در دوره بعد از انقلاب هم، وارد حوزه خودرو سازی شده اید.

تجربه شما در حوزه صنعت خودرو چگونه شکل گرفت و چه فرآیندی طی شد که شما به سمت صنعت خودرو تمایل پیدا کردید؟

 

-من در سال ۱۳۵۷ که انقلاب شد، هنوز در آن شرکت مشغول به کار بودم. بعد از این که امام خمینی، دستور تاسیس جهاد سازندگی را صادر کردند، باز در همان شرکت بودم ولی در سال ۱۳۵۹ که اوایل تاسیس جهاد سازندگی بود، وارد این سازمان شدم.

در آن دوره، بنده در جهاد سازندگی بخش شمیرانات استان تهران شروع به کار کردم و بعد از ۶ یا ۷ ماه، به جهاد سازندگی کرج رفتم. در جهاد سازندگی، در حوزه پروژه های عمرانی فعالیت داشتم. حدود یک و نیم سال در جهاد سازندگی مشغول بودم و کار به صورت جهادی و صلواتی انجام می شد یعنی عملاً حقوق دریافت نمی کردیم. فقط برای این که فعالیت های جهاد، رونق بگیرد ما در آنجا مشغول به کار شدیم.

در بهمن ماه سال ۱۳۶۰ بود که به درخواست سازمان گسترش و نوسازی صنایع ایران (ایدرو)، به شرکت ایران خودرو رفتم ولی مدت کوتاهی در آنجا بودم. بعد هم یعنی در اواخر سال ۱۳۶۰ وارد یکی از شرکت های زیرمجموعه سازمان گسترش و نوسازی صنایع شدم که شرکت کمک فنر سازی ایندامین بود. در این شرکت به عنوان مدیر کارخانه، مشغول به کار شدم.

برای یک مدت طولانی در شرکت ایندامین حضور داشتم. در آن سال ها، بعضی شرکت های زیرمجموعه ایدرو، زیرمجموعه شرکت های خودرو سازی شدند. برای مثال، شرکت «ایندامین» یا شرکت «پلاسکو کار» یا بعضی شرکت های دیگر که زیرنظر سازمان گسترش بودند، بعداً به صورت شرکت های زیرمجموعه شرکت های خودرو سازی درآمدند.

این شرکت های خودرو سازی، نقش هلدینگ داشتند و این وضعیتی است که هنوز هم ادامه دارد. بعد از یک مدت طولانی یعنی حدود ۱۸ یا ۱۹ سال کار در شرکت ایندامین، به شرکت «سازه گستر» سایپا رفتم که یک شرکت حوزه زنجیره تامین قطعات بود.

 

*تحصیلات دانشگاهی شما در چه رشته ای بود و در دوره قبل از انقلاب در چه حوزه ای در بخش خصوصی فعالیت داشتید؟

 

-در زمان دانشجویی که قبل از انقلاب بود، در بخش خصوصی فعالیت داشتم. بنده در سال ۱۳۵۸ از دانشگاه فارغ التحصیل شدم. در آن سال ها، مقاطع تحصیلی لیسانس و فوق لیسانس به صورت پیوسته بود. از ابتدای تاسیس دانشکده فنی دانشگاه تهران، این دانشکده فوق لیسانس پیوسته داشت و دوره لیسانس نداشت.

دانشجویان به مدت ۵ سال در دانشکده درس می خواندند و مدرک فوق لیسانس می گرفتند. البته در دوره قبل از انقلاب، به خاطر مشکلاتی که ساواک برای من به وجود آورد، دوره تحصیل من حدود شش سال و چند ماه طول کشید.

مدرکی که ما گرفتیم، به طور کُلی «مکانیک» بود و هنوز گرایش های جامدات و سیالات در رشته مکانیک ایجاد نشده بود. ما به طور یکسره، فوق لیسانس گرفتیم. بعد از انقلاب بود که گرایش های رشته مکانیک تاسیس شد و دوره های لیسانس و فوق لیسانس نیز، تفکیک شدند.

 

*آیا گرایش سیاسی باعث شد که شما در شرکت آقای مهندس بازرگان فعال شوید؟

 

-خیر. اصلاً بحث گرایش سیاسی مطرح نبود. درست است که در دوره قبل از انقلاب، به نفع انقلاب و علیه شاه، تظاهرات می کردیم ولی گرایش خاصی وجود نداشت و همکاری با آن شرکت اتفاقی بود.

 

*مهندس بازرگان استاد دانشکده فنی بوده و یک مدت هم رئیس این دانشکده بوده. شما هم در همان دانشکده تحصیل کرده اید. این تقارن در همکاری با آن شرکت تاثیر نداشت؟

 

-در زمان دانشجویی ما، مهندس بازرگان رئیس دانشکده فنی نبود و قبل از دوره دانشجویی ما، ایشان رئیس دانشکده بوده است. البته چون مهندس بازرگان، از بنیانگذاران نهضت آزادی بودند، معمولاً ایشان را بازداشت کرده و مورد بازجویی قرار می دادند. بر این اساس، مهندس بازرگان چند بار زندانی شدند.

بالاخره مهندس بازرگان، در دوره قبل از انقلاب جزو گروه های اپوزیسیون بود. با این حال، همکاری من با آن شرکت به طور اتفاقی بود و بنده در آن شرکت، مسئول نصب تجهیزات بودم. در این شرکت که متعلق به مهندس بازرگان و نیروهای نهضت آزادی بود، محصولاتی مثل برج خُنک کن واین نوع تجهیزات تولید می شد. این شرکت وابسته به آن تشکیلات بود و این نوع تجهیزات را تولید و راه اندازی می کرد.

اسم شرکت هم، «یاد» بود و دستگاه ها تهویه مطبوع تولید می کرد. برای مثال، دستگاه «زِنت» که در آن شرکت ساخته می شد، چیزی شبیه کولر بود. به عبارت دیگر، دستگاه دو منظوره ای بود که ایجاد سرمایش و گرمایش می کرد.

در دوره قبل از حضور در جهاد سازندگی، در آن شرکت فعالیت داشتم. چون در دانشگاه، درس های مربوط به تاسیسات ساختمانی و آبرسانی را هم خوانده بودم، در جهاد سازندگی، عمدتاً در حوزه شبکه های آبرسانی فعالیت کردم یعنی من کار طراحی شبکه ها را انجام می دادم و در جهاد شمیران یا جهاد کرج، اجرای آن توسط دیگران انجام می شد.

آن شرکت یاد هم که امروزه اسم آن صافیاد است، عمدتاً در حوزه تاسیسات ساختمانی، فعالیت داشت. تاسیسات هم، یک شاخه از رشته مکانیک است ولی من دیگر نمی خواستم در حوزه تاسیسات ادامه فعالیت بدهم. به همین دلیل، بعداً وارد شرکت خودرو سازی شده و به این صورت وارد بخش صنعتی شدم.

 

*بعد از انقلاب، چند ماهی در شرکت ایران خودرو فعالیت داشته اید ولی در ادامه در حوزه قطعه سازی فعال شده اید. چطور زمینه فراهم شد که از حوزه های دیگر از جمله تاسیسات و مکانیک، سراغ خودرو سازی رفتید و برای ورود شما به صنعت خودرو چه پیشنهادی مطرح شد؟

 

-در آن دوره و در همه موارد مربوط به کار و شغل، آگهی های روزنامه ها را می دیدم و بعد به آن شرکت ها مراجعه می کردم. برای مثال، در همان شرکت«یاد» که مشغول به کار شدم، همکاری من این طور شروع شد که آگهی آن شرکت را دیدم. البته آگهی استخدام هم نبود و معرفی کالای «زِنت» بود.

من در آن زمان رفتم که بدانم اصلاً «زِنت»، چه دستگاهی است. بعد به مدیر عامل آن شرکت گفتم که به کار طراحی تسلط دارم و پروژه هایی را انجام داده ام و ایشان گفت در اینجا فعالیت کن. در آن دوره که دانشجوی دانشکده فنی دانشگاه تهران بودم بعدازظهرها به آن شرکت می رفتم و شب ها برای تدریس درس هایی مثل فیزیک دوره دبیرستان، به منطقه پارک شهر تهران می رفتم.

در دوره قبل از انقلاب، دانشجویان تدریس می کردند. من در آن دوره، هم در آن شرکت کار می کردم و هم تدریس داشتم. در همان سال ها، شرکت ایران خودرو، یک آگهی منتشر کرد و آگهی مربوط به استخدام کارشناس بود. آن موقع گفتند کارشناس تاسیسات می خواهند.

در آن سال ها، دانشگاه آزاد تاسیس نشده بود و تعداد تحصیلکرده های دانشگاه کم بود. تعداد زیادی از تحصیلکرده های دانشگاه ها نیز، به خارج از کشور رفته بودند. من در آزمون شرکت ایران خودرو شرکت کرده و قبول شدم. قرار بود که من در بخش فنی ایران خودرو، مشغول به کار شوم.

یک روز مسئول بخش اداری، با من صحبت کرد و گفت ما می خواهیم مدیر آموزش شرکت ایران خودرو را تغییر بدهیم و شما را کاندیدا کرده ایم. یک مصاحبه شغلی با من داشتند و گفتند دیگر به بخش فنی نرو و در بخش آموزش مشغول باش. آن موقع، شرکت ایران خودرو، یک هنرستان داشت و ساختمان آن در محدوده ضلع جنوبی شرکت در جاده قدیم کرج بود و البته هنوز هم وجود دارد.

 

*در این زمان مدرک فوق لیسانس را اخذ کرده و در ایران خودرو مشغول به کار شده بودید؟

 

-بله. مدرک فوق لیسانس را گرفته بودم. با من مصاحبه کرده و بعد به سازمان صنایع ملی معرفی کردند. در سازمان صنایع ملی هم، گفتند باید مصاحبه شغلی انجام شود. اتفاقاً یکی از استادان خودمان در دانشگاه با من مصاحبه کرد. مصاحبه انجام شد و قرار شد مشغول به کار شوم ولی ایشان گفت شما جوان هستی و تجربه این کار سنگین را نداری.

البته هنرستان ایران خودرو، هنرستان بزرگی بود و قرار بود مدیریت آن تغییر کند. در جواب گفتم که من اصرار ندارم و مسئولان ایران خودرو، بنده را به سازمان صنایع ملی معرفی کرده اند و اصلاً برای کار دیگری تقاضای استخدام به ایران خودرو داده ام.

ایشان گفت اشکال ندارد شما در بخش های مختلف چند ماه مشغول کار باش که نیازهای آموزشی بخش های مختلف را مشخص کنی و بعداً یک برنامه ارائه کنی و به عنوان مدیر مرکز آموزش منصوب شوی.

چند ماه در بخش اتوبوس سازی شرکت ایران خودرو مشغول به کار بودم و در حال انجام بررسی های لازم بودم. یک روز از سازمان گسترش و نوسازی صنایع ایران (ایدرو) به طور تلفنی با من صحبت کردند. در آن دوره، آقای سمنانی رئیس گروه خودرو در ایدرو بود. ایشان گفت یکی از شرکت های زیرمجموعه ایدرو مثل شرکت های دیگر ما دچار بحران است.

در آن زمان، این نوع شرکت ها مشکلات کارگری داشتند و شوراهای کار و انجمن های اسلامی فعال بودند. در آن دوره، اکثر مدیران شرکت ها به خاطر فشار شوراها و انجمن ها، از این شرکت ها خارج شدند و در خیلی از شرکت ها، مدیریتی حاکم نبود یعنی این شرکت ها، بعضاً توسط شوراهای کار و انجمن های اسلامی اداره می شدند.

به من گفتند در شرکت ایندامین مشغول به کار شو. البته گفتند که یک مدیر عامل هم منصوب کرده ایم که مهندس ریاحی (دکتر همایون ریاحی فعلی) است شما با ایشان همکاری کنید.

ما به خاطر شرایط اضطراری و بدون هیچگونه تسویه حسابی با شرکت ایران خودرو، به شرکت ایندامین رفته و در این شرکت مشغول به کار شدیم. شرکت ایندامین هم، داستان های خاص خودش را داشت.

 

*جنابعالی در دانشگاه، در رشته مکانیک تحصیل کرده بودید. چطور در جایی ورود کردید که مشکلات کارگری و از این قبیل مسائل داشته و حالت عادی نداشته است؟

 

-فعالیت من در شرکت ایندامین با این هدف شروع شد که در آنجا کار کنیم. البته در عمل، مشکلات کارگری، جزو کار بود یعنی این نوع مسائل هم، در آن سال ها وجود داشت. این نوع درگیری ها در شرکت های مختلف دیده می شد. چرا که انجمن ها و شوراهای کار، خودشان را محق دانسته و اعتقاد داشتند اداره شرکت ها باید در دست آنها باشد.

 

*یعنی انجمن ها و شوراهای شرکت ها اعتقاد به مدیریت شورایی داشتند؟

 

-بله. در اوایل دوره بعد از انقلاب، این بحث ها مطرح بود. داستان اوایل انقلاب، با الان زمین تا آسمان فرق داشت. در همان شرکت ایندامین، تعدادی از اعضای شورا و انجمن اسلامی، اصلاً مدیران و مهندسان را از شرکت اخراج کرده و اجازه ورود هم به آنها نمی دادند.

حتی با ما هم درگیر شدند و با ما که منصوب سازمان گسترش و نوسازی ایران (ایدرو) بودیم، درگیری داشتند. آنها می گفتند مدیریت شرکت، حق خودشان است. البته این بحث ها در شرکت های زیادی مطرح بود یعنی مختص شرکت ایندامین نبود.

با این حال، حاکمیت می خواست این شرکت ها را اداره کند و به همین دلیل حاکمیت، در این زمینه تلاش کرد. ما هم به عنوان بازوهای اجرایی بودیم تا کنترل و اداره این شرکت ها را در دست ایدرو نگه داریم.

 

*از سال ۱۳۶۰ تا ۱۳۸۰، جنابعالی در شرکت ایندامین، مسئولیت داشته اید. چطور اینهمه مدت در یک شرکت دوام آورده بودید و آیا فعالیت در یک شرکت کمک فنر سازی، برای شما تکراری نشده بود؟

 

-خیر. من بیش تر تمایل به کار فنی و تکنیکی داشتم و ایندامین هم، یک شرکت کاملاً فنی و تکنیکی بود. البته چند بار قرار شد که من از شرکت ایندامین به شرکت های دیگر بروم. چون شرکت های زیادی بودند که تمایل داشتند که ما با آنها همکاری کنیم.

در شرکت ایندامین و در دوره ای که بنده در آنجا مشغل بودم، تعداد ۸ مدیر عامل عوض شد. هر بار هم، مدیریت آن شرکت به من پیشنهاد می شد ولی هیچ موقع قبول نکردم. در آن شرکت، رئیس هیأت مدیره بودم ولی هیچ موقع مدیر عاملی را قبول نکردم. چون کار تکنیکی را دوست داشته و دارم و خصوصاً این که شرکت ایندامین، با شرکت «آرمسترانگ» انگلیس همکاری می کرد.

این شرکت انگلیسی، اطلاعات فنی با ارزشی برای تولید محصول، به شرکت ایندامین داده بود. شرکت ایندامین، جزو کارخانه هایی بود که روش طراحی خاصی داشت و عملاً می توانست محصول را طراحی و تولید کند.

در آن ۲۰ سالی که در شرکت ایندامین بودم، عملاً کارها را خودم انجام می دادم از مرحله طراحی و مهندسی تا تولید و فروش. ایندامین، کارخانه ای بود که ماشین آلات دقیقی داشت و برای من انگیزه زیادی ایجاد کرده بود که در آنجا بمانم و به دنبال کارهای دیگر نروم.

البته شرکت ایندامین، خدمات زیادی انجام داد. در عین حال که تولید عادی خودمان را انجام می دادیم، تولیدات خمپاره و خمپاره کش هم به تعداد زیاد داشتیم.

در عین حال، یک پروژه توسعه ای نیز داشتیم که در نظرآباد هشتگرد بود. در آنجا زمینی به مساحت ۱۰۰ هزار متر خریدیم و قرار بود پروژه ای را اجرا کنیم. یک دوره آموزشی یک و نیم ساله هم در همان دوره در آلمان گذراندم و از بورسیه استفاده کردم.

آن دوره را در شرکت «بیل اشتاین» گذراندم که تولید کننده قطعات خودرو برای شرکت بنز بود و ما در بخش کمک فنر گازی، مشغول به کار شدیم. در حقیقت، مشغول کارآموزی شدیم و آن دوره بین سال های ۱۳۶۷ و ۱۳۶۸ بود. در آن مدت، در شرکت ایندامین حضور نداشتم.

وقتی که به ایران برگشتم با مدارکی که آوردم، یک پروژه نوشتم تا کمک فنر گازی تولید کنیم. در عین حال افزایش تولید هم داشته باشیم ولی محدودیت جا داشتیم. عملاً توسعه شرکت ایندامین در زمان حضور بنده در این شرکت اتفاق افتاد و اکثر ماشین آلات در آن سال ها خریداری شد. همچنین خطوط رنگ شرکت ایندامین، خریداری، نصب و راه اندازی شد.

 

*شرکت سازه گستر سایپا در دهه ۸۰ سازماندهی جدید پیدا کرده بود و از طرفی، جنابعالی بعد از شرکت ایندامین، در شرکت سازه گستر، مسئولیت گرفته اید. چطور بعد از دو دهه حضور شما در شرکت ایندامین، این تغییر و تحول اتفاق افتاد؟

 

-آن زمان تغییرات زیادی در سازمان گسترش و نوسازی صنایع ایران (ایدرو) اتفاق افتاد. آقای مهندس ویسه، از ایران خودرو به سازمان گسترش رفتند و آقای قلعه بانی، مدیر عامل سایپا شدد.

در آن زمان، قرار بود که من مجدداً به یکی از شرکت های زیرمجموعه ایران خودرو به اسم «محور خودرو» برگردم. البته بنده کارمند رسمی سایپا بودم و قبل از آن هم سازمان گسترش و نوسازی صنایع بودم. آقای قلعه بانی، آقای ویسه و من، در جهاد سازندگی کرج، همکار بودیم و از قبل از حضور در شرکت های خودرو سازی، با هم اشنایی داشتیم.

در آن زمان، به من گفتند که به ایران خودرو نروم و در سایپا مشغول باشم. در نتیجه عضو هیأت مدیره سازه گستر سایپا شدم. البته علاقه هم داشتم چون در قطعه سازی فعالیت کرده بودم. در آن دوره می خواستم وارد زنجیره تامین شوم و به همین دلیل در آنجا مشغول به کار شدم.

بعد از این که آقای احمدی نژاد رئیس جمهور شد و تغییراتی در وزارت صنایع و معادن اتفاق افتاد، مدیران عامل شرکت های خودرو سازی را تغییر دادند. در آن سال ها، من قائم مقام سازه گستر و عضو هیأت مدیره آن بودم. بعد از این تغییرات، به عنوان مدیر عامل سازه گستر انتخاب شدم یعنی در سال ۱۳۸۰ به سازه گستر رفتم و بعداً مدیر عامل شدم و تا سال ۱۳۸۸ در همان شرکت بودم.

 

*حدود سه دهه، جنابعالی در حوزه قطعه سازی فعالیت داشتید و در قالب شرکت سازه گستر، با خدمات پس از فروش آشنا شده اید. در سال ۱۳۸۸ به عنوان مدیر عامل شرکت پارس خودرو منصوب شده اید.

چه وضعیتی در آن زمان وجود داشت که از قطعه سازی به خودرو سازی رفتید و به طور خاص چه شرایطی فراهم شد که این مدیریت را پذیرفتید؟

 

-بعد از این که مدیر عامل سایپا تغییر کرد و آقای قلعه بانی از سایپا رفتند، آقای بذرپاش مدیر عامل سایپا شدند. من هم ۸ سال در زنجیره تامین قطعات کار کرده بودم و خودم تمایل داشتم که در شرکت های خودرو سازی فعالیت کنم.

واقعیت این بود که خودم نمی خواستم از شرکت سازه گستر بروم. زمانی که سازه گستر را تحویل گرفتیم، وضعیت اسفناکی داشت و در سال های دهه ۸۰ وضعیت بهتری پیدا کرد. البته قبل از من، آقای آریافر مدیر عامل سازه گستر شده و وضع آنجا یک مقدار درست شده بود.

بعد هم، من مدیر عامل شدم ولی واقعیت این بود که نمی خواستم آن شرکت را ترک کنم. چون سازه گستر، شرکت خوبی بود و این شرکت عمدتاً یک شرکت مهندسی و بازرگانی بود.

آقای بذرپاش، پیشنهاد خودرو سازی را مطرح کردند ولی من گفتم اصلاً نمی خواهم مدیر عامل باشم. آقای بذرپاش گفت که مدیر عامل پارس خودرو انتخاب شده و شما می توانی قائم مقام مدیر عامل باشی.

در آن زمان، من به عنوان عضو هیأت مدیره و قائم مقام مدیر عامل پارس خودرو مشغول به کار شدم. پارس خودرو، شرکت های خوبی بود و هنوز پایه های قدیمی خودش را داشت. البته من شرکت پارس خودرو را دوست داشتم چون در زمان دانشجویی و قبل از انقلاب یعنی سال های ۱۳۵۵ و ۱۳۵۶، در پارس خودرو، کارآموزی کرده بودم.

در دوره قبل از انقلاب، خودروهای آریا، شاهین و مدل های شورلت های مختلف در پارس خودرو تولید می شد و من در فصل تابستان، کارآموزی می کردم. به همین دلیل، برای حضور در شرکت خودرو سازی، علاقه داشتم و از سال ۱۳۸۸ تا ۱۳۹۰ در پارس خودرو به عنوان قائم مقام و مدیر عامل حضور داشتم.

آن سال ها، دوره بسیار خوبی بود و زمانی بود که خطوط تولید خودروهای تیانا و قشقایی نصب و راه اندازی شد و به تولید رسید. هر چند که انتخاب آن خودروها برای تولید توسط مدیران قبلی انجام شده بود. به همین دلیل، افزایش تولید خوبی در سال ۱۳۹۰ در شرکت پارس خودرو اتفاق افتاد.

 

*مدتی قبل در مصاحبه ای گفته اید در همان سال ها که مسئولیت داشتید تیراژ پراید را کاهش دادید. بعد از توقف تولید پیکان، بازار پراید رونق گرفته بود. با توجه به این که پراید یک خودروی ارزان و پُر تیراژ بود، چطور این کار اجرایی شد و آیا فکر نمی کردید بازار را از دست بدهید؟

 

-ما خودمان آن زمان نمی توانستیم تصمیم بگیریم که تیراژ پراید را پایین بیاوریم ولی عملاً این کار جزو برنامه های گروه سایپا بود. ما باید این کار را به دستور سایپا، در شرکت پارس خودرو انجام می دادیم.

البته ما به این کار اعتقاد داشتیم ولی پارس خودرو، از قدیم خودروهای نسبتاً لوکس و کلاس بالا تولید می کرد. این شرکت، تولید پراید را به صورت حق العمل کاری برای سایپا انجام می داد.

سایپا همه قطعات را می داد و در پارس خودرو، پراید فقط مونتاژ می شد.فقط برخی عملیات های مربوط به رنگ خودروی پراید، در پارس خودرو انجام می شد. با این حال، آن برنامه خارج کردن پراید از خط تولید، در زمانی بود که بنده مدیر عامل سایپا شدم.

در سال ۱۳۹۰ شرکت پارس خودرو، وضعیت بسیار خوبی پیدا کرد و حدود ۳۲۰ هزار دستگاه در سال تولید کرد که بالاتر از ظرفیت این شرکت بود. حتی پارس خودرو، از سایپا بیش تر تولید کرده بود.

همان زمان بود که سایپا دچار بحران شده بود. آن بحران به خاطر خرید سهام توسط سایپا، ایجاد شده بود و سایپا بدهی زیادی داشت. در آن حالت، تولید سایپا در حال سقوط بود و در همان زمان از ما دعوت شد که مدیر عامل سایپا شوم. البته مدیریت سایپا را با اکراه پذیرفتم چون پارس خودرو، شرکت خوبی بود و در آنجا مشغول شده بودم.

 

*در سال ۱۳۷۸، سایپا سهامدار شرکت پارس خودرو شده و ۵۱ درصد سهام آن را خریداری کرده بود. چطور سایپا دچار مشکل بود و شما نهایتاً برای حل مشکلات سایپا، مدیر عامل آن شده اید ولی پارس خودرو، در همان سال ها وضعیت نسبتاً مطلوبی داشته است؟

 

-علت آن، این بود که پارس خودرو، محصولات خاص خودش را داشت. در آن زمان پروژه تولید خودروی ال ۹۰ در آنجا اجرا شده و کارخانه آن ایجاد شده بود. پارس خودرو، خودروی ال ۹۰ را تولید می کرد که محصول خوبی بود.

این خودرو تازه به بازار آمده بود و در دنیا هم، خودروی جدیدی بود. از آن طرف، خودروی مگان، جزو محصولات نسبتاً لوکس بود که از محصولات شرکت رنو بود و در پارس خودرو تولید می شد. بعدهاً خودروی «ساندرو» تولید شد که حالت هاچ بک خودروی ال ۹۰ بود.

از طرفی، یک زمان در شرکت پارس خودرو، خودروی ماکسیما تولید می شد. بعد از این که ماکسیما از دور خارج شد، خودروهای نیسان قشقایی و تیانا، تولید شدند. این خودروها سود بسیار خوبی برای شرکت داشتند.

با توجه به این که شرکت پارس خودرو، یک شرکت تقریباً غیر سیاسی بود و بیش تر در حاشیه قرار داشت، فعالیت خودش را انجام می داد. البته من هم در هر جایی که مسئولیت داشتم، کاری به این که چه جناحی بر سر کار است، نداشتم. من صرفاً به عنوان یک مدیر تکنوکرات شناخته می شدم.

 

*به هر حال، خودرو سازی یک صنعت سیاسی شده است. بعد از این که جنابعالی در سایپا منصوب شدید مخاطبان رسانه ها در کامنت های خودشان، از انتصاب شما دفاع کرده و می گفتند دوره تحول شروع شده یا می گفتند آدم اخلاق گرایی مدیر سایپا شده.

در آن دوران چطور سعی کردید فعالیت جناحی در عمل نداشته باشید و منش و وضعیت مناسبی داشتید که دیگران از آن دفاع می کردند؟

 

-ما برخی اصول را که مهم بود در مدیریت ها رعایت می کردیم. هر مدیری، این اصول را رعایت کند و از اصول عدول نکند و در ضمن آن پست، مقام و میز، برایش مهم نباشد، خیلی راحت می تواند مدیریت کند.

ما با نمایندگان مجلس در ارتباط بودیم و با دولت هم به طور مرتب ارتباط داشتیم ولی اجازه دخالت به آنها داده نمی شد. برای مثال، اگر بحث استخدام مطرح بود، ما می گفتیم شما معرفی کنید ولی ما سیستم داریم و وضعیت افراد برای استخدام بررسی می شود.

خوشبختانه، بنده در هر جایی که فعالیت کردم، سیستم ایجاد کردم. می گفتم یک سیستم استخدام دارم و در این سیستم، امتحانات دوره ای گرفته می شود. تاکید می کردم که انتصابات من، بر همین اساس است و یک گروه به عنوان کمیته انتصابات وجود دارد. حتی بخش های مربوط به وزارت اطلاعات و حراست، نظرات خودشان را اعلام می کردند.

من همواره و برای انتصابات، حتماً از سازمان های نظارتی، استعلام می گرفتم و بر این اساس کار می کردم. دوم این که اصلاً فساد را تحمل نمی کردم یعنی بنده عملاً برخورد با فساد را از شرکت سازه گستر شروع کردم.

 

*آلمان یکی از کشورهای پیشرفته صنعتی است. در زمانی که در آلمان، دوره آموزشی را می گذراندید چقدر به اصول حرفه ای مدیریت توجه کردید و چه مقدار از اصول مدیریت روز دنیا تاثیر پذیرفتید؟

 

-ما به برخی اصول که مهم بودند اعتقاد داشتیم ولی وقتی به آلمان رفتیم، متوجه شدیم که اوضاع چگونه است. در ایران مساله به این شکل است که اگر یک فرد، به برخی اصول اعتقاد داشته باشد و بر اساس اصول، کار کند به او می گویند تو که این اصول را رعایت می کنی سرت کلاه می رود.

به او می گویند پست و مقام برای تو مهم نیست و فقط بر اساس اصول اخلاقی کار می کنی و در این حالت، سرت کلاه می رود. وقتی که ما به آلمان رفتیم، دیدیم که آنها هم برخی اصول را رعایت می کنند و همه افراد، این اصول را رعایت می کنند.

من برای آن شرکت آلمانی، کارهای تکنیکی و فنی انجام می دادم. چون در دوره دانشگاه به خوبی درس خوانده بودم و حتی در برخی مسائل تکنیکی و فنی، یک سر و گردن از نیروهای شرکت آلمانی، بالاتر بودم.

در عین حال که در آنجا برخی مباحث را یاد می گرفتم، خیلی از کارهای تکنیکی و فنی را برای آن شرکت انجام می دادم. حتی آنها حطاب به من می گفتند که شما دیگر در آلمان ماندگار می شوی و در همین جا استخدام می شوی.

با این حال، خوشبختانه یا متاسفانه، اصلاً اعضای خانواده من، آمادگی اقامت در آلمان را نداشتند. در آن شرکت، بیش از آن که مسائل تکنیکی و فنی مطرح باشد، مسائل رفتاری و اخلاقی مطرح بود. اگر شما در آلمان حتی یک بار و در یک سازمان، دروغ بگویید کلاً بایکوت می شوید.

چندین بار در آن شرکت آلمانی، من را امتحان کردند و گه گاه می گفتند ایشان آدم درستکاری است. به همین دلیل، اختیارات بنده را بیش تر کردند. در حالی که من در آنجا کارآموز بودم ولی سلامت و صداقت، برای آنها خیلی مهم بود.

در آنجا همه صادق بودند و دو رویی وجود نداشت. ظاهر و باطن همه افراد، به یک صورت بود و بر این اساس، در آنجا موضوعات زیادی یاد گرفتم. برای مثال، اصول مربوط به پاداش بهره وری را در آنجا یاد گرفتم و بلافاصله آنها را در شرکت ایندامین، اجرا کردم و نتایج خوبی نیز حاصل شد.

همچنین ارزش های سازمانی که مطرح است، اصولش را در آنجا یاد گرفتم. در همان جا مطالعه کردم و دیدم اکثر شرکت هایی که در اروپا، آمریکا و ژاپن توسعه پیدا کرده اند، به برخی اصول اخلاقی و ارزش های اخلاقی اعتقاد دارند و بر آن اساس رشد می کنند.

در آن کشورها، همه چیز شفاف بوده و مشخص است که با مشتری باید چگونه رفتار کنند و چگونه باید مسائل اخلاقی را رعایت کرد.

 

*شما برای دوره کمک فنر گازی به آلمان رفته بودید ولی چگونه بود که به حوزه های مربوط به منابع انسانی و خدمات توجه کرده و برای یادگیری تلاش کردید؟

 

-من فقط یک آدم تکنیکی محض نبودم و از اول هم مدیر بودم یعنی از اول، ما را وارد فازهای مدیریتی کردند. همان زمان که در شرکت ایندامین بودم، به عنوان مدیر کارخانه شروع به کار کردم. در عین حال که خودم به کار کارشناسی و فنی هم داشتم.

بعداً که به شرکت سازه گستر یا شرکت های دیگر رفتم، به همین شکل بود. البته علت هم داشت چون در اوایل دوره بعد از انقلاب، تعداد مدیران کم بود و ما مجبور بودیم مسئولیت های مدیریتی را به عهده بگیریم. به دلیل این که علایق فنی داشتم، در حقیقت مدیر تکنوکراتی شدم که مسائل فنی را می دانستم و مسائل مدیریتی را هم باید یاد می گرفتم.

بر این مبنا، به هر شرکتی که رفتم، این طور عمل کردم. البته مدیریت در ایران، محدود به مسائل تکنیکی و فنی نیست. ما باید در این جامعه یک شخصیت کاریزما داشته باشیم و شخصیت همه جانبه نگری از نظر روان شناسی و جامعه شناسی داشته باشیم.

وقتی که در آلمان، یک اگهی استخدام منتشر می شود، مثل ایران نیست که می گویند باید فلان مدارک را داشته باشید. برای مثال، در آلمان تعداد بیست شرط برای استخدام تعیین می کنند و خیلی از این شرط ها، مسائل مربوط به روابط اجتماعی و روابط روان شناسی بوده و همچنین اصول اخلاقی است که به آن اعتقاد دارند.

همه این موارد، به عنوان شرط و شروط، برای انتخاب یک مدیر تعیین می شود ولی وقتی می خواهند تکنسین استخدام کنند، می گویند باید انجام فلان کارها را بدانی و چه کارهایی را انجام بدهی.

اساساً وقتی که می خواهید یک مدیر را انتخاب کنید که بخواهد چند هزار نفر شاغل را اداره کند، نمی تواند فقط به مسائل تکنیکی و مالی آشنا باشد، بلکه یک مدیر، باید بیش تر نقش رهبری داشته باشد تا نقش مدیریت یا یک تکنسین یا کارشناس.

 

*در مدت ۸ سالی که در شرکت سازه گستر سایپا فعالیت داشته اید «هسته های ارزشی» تشکیل داده اید و بر آن اساس کمیته هایی برای استخدام ایجاد شده بود. بر اساس نظرسنجی از کارکنان بخش های مختلف سازه گستر، افرادی که از نظر ارزش های سازمانی، حرفه ای و اخلاقی، بهتر بوده اند توسط کارکنان معرفی شده اند. هسته ای ارزشی شرکت این طور تشکیل شده بود.

شما ادعا کرده اید در زمانی که خودتان شرکت سازه گستر را ترک کرده و به پارس خودرو رفته اید، این شرکت به یکی از پاک ترین سازمان های کشور تبدیل شده. جنابعالی، دقیقاً بر چه مبنا مدعی شده اید که شرکت سازه گستر، یکی از پاک ترین سازمان های کشور شده بود؟

 

-این نکته ای است که سازمان بازرسی کُل کشور به آن اذعان کرد. با توجه به مسائل  و اتفاقاتی که در زمان مدیریت ما در شرکت سازه گستر رخ داده بود، چنین چیزی اعلام شد. البته این موفقیت، صرفاً کار شخص بنده نبوده است.

ما یک هیأت مدیره داشتیم که این هیأت مدیره، اختیارات را به طور کامل به بنده تفویض کرد و همه آنها هم افراد باتجربه ای بودند. اصولاً اعضای هیأت مدیره های آن دوره، اعضای قوی و باتجربه ای بودند.

شرکت های ایران خودرو و ساپکو نیز، چنین وضعی داشتند و تبادل تجربیات هم، وجود داشت. ما در شرکت سازه گستر سایپا، سه مرحله را طی کردیم.

من اعتقاد داشتم و الان هم اعتقادم بر این است که تا این مملکت، مشکل فساد را حل نکند، در هیچ زمینه ای موفق نخواهد بود. حتی اگر بهترین برنامه هم تهیه شود، اول باید آن مشکلات را برطرف کنند.

صداقت و دروغ نگفتن باید جزو دستور کارها باشد. همچنان که در خیلی از کشورها، به این نوع ارزش های اخلاقی توجه می شود.

شرکت سازه گستر، جای حساسی بوده و کارشناسان با شرکت های بزرگ در ارتباط هستند. در حقیقت تمام حیات و ممات شرکت ها در اختیار کارشناسان این شرکت است. اگر کوچک ترین خلافی در سازه گستر اتفاق بیفتد، شیوع پیدا می کند.

ما در سازه گستر، در ابتدا با خلاف کاران برخورد شدیدی داشتیم یعنی با کسانی که دارای مشکل بودند، برخورد شدیدی می شد.

 

*مشکل از چه نظر؟

 

از نظر ارتباطاتی که با شرکت های تولید کننده داشتند و در حوزه سفارشات، ارتباطات ناسالمی ایجاد می شد.  هر چند که تعداد افراد خلافکار کم بود و اکثریت همکاران ما در سازه گستر، افراد سالمی بودند ولی در بعضی مسائل، کم آن هم زیاد بوده و زیان آور است.

برای مثال، وقتی که اختلاس در یک کشور در حد یک در هزار باشد، می گویند عادی بوده و وقتی ۲ در هزار شود، یک مقدار حساس می شوند. اگر میزان اختلاس به یک درصد از کل برسد، این یک درصد زیاد است.

در سازه گستر، در ابتدا با متخلفان برخورد کردیم و کمیته تخلفات ایجاد کردیم یعنی با آنها برخورد قانونی شد. به همین دلیل، تخلفات به میزان زیادی پایین آمد.

مرحله دوم که برای اصلاح ساختار و اصلاح ساختار اخلاقی شرکت لازم بود، ایجاد سیستم ها بود. با حمایت هیأت مدیره و مدیر عامل سازه گستر، سیستم اوراکل را راه اندازی کردیم و سیستم تخصیص سفارشات به صورت کامپیوتری شد که نقش کارشناسان تا حد امکان کمتر شود و کارشناسان هم راحت تر باشند.

وقتی که فعالیت ها سیستمی شده و همه کارها به طور شفاف انجام شود، رانت و دزدی نیز کاهش پیدا می کند. البته سازمان بازرسی کل کشور به طور مرتب بازدید می کرد و این امتیازات توسط شرکت سازه گستر کسب شد.

 

*جنابعالی چند سالی در شرکت پارس خودرو مدیر عامل بودید و بعد به عنوان مدیر عامل شرکت سایپا منصوب شدید. مدتی قبل در مصاحبه ای گفته  بودید که چون سایپا وام زیادی گرفته بود و سالیانه باید ۲ هزار میلیارد تومان به بانک ها برمی گرداند وضع سایپا مشکل شده بود.

به نظر شما، چون پارس خودرو از وام ها و تسهیلات بانکی استفاده نمی کرد، مشکل کمتری داشت و موفق شد؟

 

-آن زمان که پارس خودرو، موفق بود به دلیل این بود که افراد قوی تر و باتجربه تری داشت. در ضمن پارس خودرو، بازار خوبی هم داشت و محصولات آن با قیمت های آزاد فروخته می شد. در نتیجه، پارس خودرو مشکل خاصی نداشت. سایپا هم همین وضع را داشت. چون سایپا از برکت وجود پراید، سود خوبی کسب می کرد.

مشکل سایپا از زمانی شروع شد که سایپا، بخشی از سهام ایران خودرو را خرید. ایران خودرو، یک غول صنعتی بوده و خریدان ۱۲ درصد از سهام ایران خودرو، احتیاج به پول دارد.

از طرف دیگر بخشی از نقدینگی شرکت، وام داده شد و صرف سرمایه گذاری کارکنان شرکت شد. قرار شد کارکنان، سهام سایپا را بخرند و بعداً برخی شرکت های زیرمجموعه مثل شرکت سرمایه گذاری رنا که مشترک با ایران خودرو بود، سهام سایپا را خرید.

این خرید سهام باعث شد سودی که وجود داشت و با این سود، نقدینگی خوبی تامین می شد، از دست برود. در حالی که سایپا با ان نقدینگی، می توانست طلب قطعه سازان را پرداخت کرده و به آنها کمک کند که تولید را افزایش بدهند.

بنابراین، با خرید سهام، نقدینگی سایپا دچار مشکل شد و در اواخر سال ۱۳۹۰، این وضع در سایپا مشهود بود. به همین دلیل، طلب قطعه سازان با تاخیر پرداخت می شد و قطعه سازان، تولید کمتری داشتند.

آهسته آهسته در نیمه اول سال ۱۳۹۱، کاهش تولید سایپا شروع شده بود. چرا که خارج شدن نقدینگی شرکت سایپا، باعث کاهش تولید شد و وقتی اوضاع بحرانی شد، در سال ۱۳۹۱ بنده را به عنوان مدیر عامل سایپا انتخاب کردند.

در سایپا باید ۳ کار را انجام می دادیم که شامل سر و سامان دادن به وضعیت مالی، وضعیت تولید و وضعیت محصول  بود. با توجه به این که زمان تولید پراید، طولانی شده بود باید محصولات جدیدتر تولید می کردیم.

از همان موقع، معاونت توسعه محصول را تغییر دادم و نفر بعدی آمد. نتیجه آن کارها، تولید خودروهایی مثل چانگان و برلیانس بود. همین خودروی شاهین که الان تولید شده، استارت طراحی و تولید آن در زمان مدیریت بنده در سایپا زده شد.

 

*به هر حال، جنابعالی جزو خانواده شهدا هستید. بعد از این که به عنوان مدیر عامل سایپا منصوب شدید کسانی که در رسانه ها کامنت می گذاشتند، تاکید می کردند که یک مدیر کاردان، با اخلاق و با لیاقت مدیر شده.

برخی می گفتند ایشان بدون باند بازی موفق بوده و اظهار امیدواری کردند که شما در سایپا موفق می شوید و حتی می گفتند بهار تغییر و تحول مثبت شروع شده.

چطور این وجهه مثبت را پیدا کردید که مخاطبان رسانه ها اصلاً به موضوع خانواده شهدا بودن شما اشاره نمی کردند و انتصاب شما را به خاطر لیاقت و کاردانی می دانستند؟

 

-ما از موضوع خانواده شهدا بودن، نباید استفاده کنیم چون آن موضوع، ربطی به این صنعت ندارد. برادر کوچک تر من که شهید شد، تیزهوش بود و به طور جهشی مقاطع تحصیلی را طی کرد. برای مثال در سن ۱۵ یا ۱۶ سالگی، دانشجوی دانشگاه علم و صنعت شد.

ایشان بسیار تیزهوش تر از ما و اخوی دیگر من بود. او با خدا معامله کرده بود و رفت. واقعاً نه من و نه اعضای خانواده، سعی نکردیم از این موضوع استفاده کنیم. حتی چندین بار از صدا و سیما تماس گرفته و می خواستند با ما مصاحبه کنند. فقط یک بار با اکراه پذیرفتیم که با مادر ما مصاحبه کنند.

ما اصلاً علاقه ای به مطرح شدن از این طریق نداشتیم. اخوی ما یک کتاب راجع به روح نوشته بود و چاپ شد. اتفاقاً هر چقدر به صاحب چاپخانه گفتیم که چقدر بابت هزینه، پول پرداخت کنیم، او گفت هیچ پولی نمی گیرم و فقط همین که مردم این کتاب را با قیمت پایین بخوانند برای ما ارزش دارد.

بنابراین، آن موضوع به این مسائل ربطی ندارد و ما نباید از اعتبار شهدا برای مقاصد شخصی خودمان هزینه کنیم. اگر هنر داشته باشیم باید بتوانیم بدون استفاده از اعتبار شهدا،  کار خودمان را به نحو مطلوب انجام بدهیم و در این حالت، روح شهدا نیز شاد می شود.

 

*در سال ۱۳۸۷ و دوره مدیریت قبلی سایپا، خودروی «تیبا» به عنوان اولین خودروی ملی سایپا، رونمایی شده بود. در دوره ای که جنابعالی مدیر عامل سایپا شده بودید خودروی ملی دوم سایپا عرضه نشد و در سال های اخیر خودروی «شاهین» تولید شده که بالاخره جذابیت هایی نسبت به خودروهای قبلی دارد.

البته خودروی ساینا در سال ۱۳۹۳ در سایپا تولید شد که به نوعی فیس لیفت خودروی «تیبا» بوده و خودروی کاملاً جدید نبود. چطور تغییر مهمی در آن سال ها که جنابعالی مدیریت سایپا را به عهده داشتید، رخ نداد؟

 

- تغییرات در شرکت های خودرو سازی، همیشه به صورت روتین و پیوسته وجود دارد. در شرکت های «ایران خودرو» و «سایپا»، تقریباً به طور همزمان پروژه های تولید «سمند» و «تیبا» شروع شد.

برای مثال، ایران خودرو و سایپا روی فیس لیفت خودروها کار می کردند. در برخی موارد که فیس لیفت انجام شد، این دو شرکت موفق بودند و در برخی موارد موفق نبودند. برای مثال، پراید با نام های سایپا ۱۳۱ و سایپا ۱۳۲ تولید شد ولی همیشه فرآیند توسعه محصول در شرکت های خودرو سازی وجود داشته است.

در اوایل دهه ۸۰ مرکز تحقیقات سایپا، کار طراحی تیبا شروع شده بود و اسم پروژه اس ۸۰ بود. بعداً اسم خودرو را مینیاتور گذاشتند و در نهایت اسم ایرانی تیبا را برای آن انتخاب کردند.

در همان سال ها که در سازه گستر حضور داشتم، کارهای خودکفایی آن را انجام دادم و وقتی آقای بذرپاش مدیر عامل سایپا شدند، آن را رونمایی کردند. همزمان با این موضوع، پروژه های دیگری نیز انجام شد و خودروهای «پراید وانت»، «تیبا ۲» و «ساینا» تولید شدند.

تولید این خودروها در دستور کار بود و بر اساس برخی پلت فرم ها کار آنها در حال انجام بود. مشکل این است که وقتی شرکت ها سیاسی می شوند و تغییر مدیریت ها به طور مکرر انجام می شود، پروژه ها متوقف می شوند.

برای مثال، وقتی پروژه شرکت رنو و پلت فرم مشترک با عنوان ال ۹۰، در ایران مطرح شد، مقامات سازمان گسترش و نوسازی صنایع ایران (وابسته به وزارت صنعت و معدن)  دستور دادند که پروژه تیبا متوقف شود.

 ما هر چقدر گفتیم که در این مملکت، مگر این خودرو می خواهد جای آن خودرو را تنگ کند یا آن خودرو می خواهد جای این خودرو را تنگ کند، فایده نداشت.

ما اصرار زیادی برای تولید تیبا کردیم ولی گفتند تولید تیبا را متوقف کنید. در آن دوره، سرمایه گذاری زیادی برای تولید ال ۹۰ و تیبا انجام شده بود ولی تولید تیبا برای مدت ۲ سال متوقف شد.

بعد هم آقای احمدی نژاد رئیس جمهور شد و دولت جدید تشکیل شد. آقای طهماسبی وزیر صنایع و معادن شدند و بعداً نماینده خودشان را فرستاده و گفتند که جلوی پروژه ال ۹۰ را بگیرید.

در حالی که پروژه ال ۹۰ یک پروژه با عظمت بود و در شرکت پارس خودرو، کارخانجاتی برای تولید خودروی ال ۹۰، ایجاد شده بود. ماشین آلات آن پروژه نصب شده بود و همه چیز آماده تولید بود. در آن دوره، دو سال هم پروژه ال ۹۰ را متوقف کردند ولی ما از این طرف، خودروی تیبا را به تولید رساندیم.

 

*در دوره ای که مدیر عامل سایپا شده بودید چه اتفاقاتی رخ داد؟

 

-وقتی که بنده مدیر عامل سایپا شدم، به خاطر خرید سهام توسط سایپا و بدهی هایی که ایجاد شده بود، اکثرا پروژه ها به خاطر نبود نقدینگی متوقف شده بود. پروژه پراید ۱۵۱ که پراید وانت بود، مدیر پروژه داشت ولی این پروژه متوقف شده بود.

از طرفی، نمونه های اولیه خودروی ساینا تولید شده بود و خیلی از کارهای آن انجام شده بود. با این حال، این پروژه نیز متوقف شده بود و تیبا ۲ به همین شکل بود. وقتی به سایپا رفتم، قبل از هر چیز و بدون این که سوال و جواب کنم، گفتم تمام پروژه ها باید مجدداً فعال شود.

با وجود مشکلات مالی که سایپا داشت، همکاران ما در شرکت های سایپا، پارس خودرو و سازه گستر، نهایت همکاری را به عمل آوردند. به همین خاطر، پروژه های متوقف شده ساینا، تیبا ۲ و پراید وانت، دوباره فعال شدند.

با توجه به این که پلت فرم این خودروها قدیمی بود، به این نتیجه رسیدیم که باید سراغ خودروهای جدید برویم. در ان دوره، ما تلاش کردیم خودروهای خانواده رنو را افزایش تولید بدهیم و افزایش تولید هم تحقق پیدا کرد که همان خودروی ال ۹۰ بود.

خودروی ساندرو نیز در سایپا تولید شد و البته برای تولید آن مذاکرات طولانی انجام شد. از طرفی، در اوایل دهه ۹۰ تحریم ها شروع شده بود و ما نمی توانستیم به نحو مطلوب عمل کنیم.

 

*در سال ۱۳۹۴ مدیر عامل جدید سایپا انتخاب شد و جایگزین شما در این شرکت شد. آیا انتصاب مدیر عامل جدید برای شما و کنار رفتن شما از مدیریت این شرکت غافلگیرانه بود؟

 

-انتصاب مدیر عامل جدید سایپا، برای من غافلگیرانه نبود و آن هم یک اتفاق کاملاً سیاسی بود. همه افراد آشنا به صنعت، نسبت به این موضوع اطلاع دارند. در دوره ای که بنده مسئولیت داشتم به غیر از پروژه های تیبا ۲، پراید وانت و ساینا، قرار بود ۴ مدل از خودروهای شرکت برلیانس تولید شود.

همچنین قرار بود ۲ مدل از خودروی آریو [از شرکت چینی روتای اتو] تولید شود و قرار بود تولید خودروی شرکت چانگان هم  شروع شود. در تاریخ سایپا سابقه نداشت که اینهمه محصول تولید شود.

ما برای خودکفایی تولید این خودروها نیز برنامه داشتیم ولی نکته مهم این است که در اواخر سال ۱۳۹۳، شرکت سایپا از بحران خارج شده بود.

یک دفعه فردی که در آن زمان در دولت مسئولیت داشت و قبلاً نماینده مجلس بوده، عضو هیأت مدیره سایپا و رئیس سازمان گسترش شد. از آنجا به بعد بود که مسائل سایپا رنگ و بوی سیاسی به خود گرفت.

 

*جنابعالی به عنوان مدیر عامل سایپا، تاکید داشته اید که با شرکت های خودرو سازی چین همکاری کنید. آیا این موضوع، یک عامل مهم در افتراق بین شما و مقامات وقت وزارت صنعت و معدن و ایدرو، در دولت آقای روحانی  بود؟

 

-در آن زمان که آقای نعمت زاده به عنوان وزیر صنعت و معدن معرفی شدند، ما از ایشان دعوت کردیم و ایشان از سایپا بازدید کردند. ما نمونه همه خودروهایی که قرار بود تولید شوند، روی یک سکوی مخصوص گذاشته بودیم. آقای نعمت زاده گفت شما می خواهید همه این خودروها را تولید کنید؟

من به آقای نعمت زاده گفتم که همه آنها را تولید می کنیم ولی چون اعتقاد به مونتاژ و واردات قطعات منفصله نداریم، برای تولید خودروی شاهین هم کار می کنیم.

ما برای طراحی خودروی شاهین با شرکت «TGI» و شرکت های سازنده ایرانی همکاری کردیم. البته در آن زمان، زمزمه هایی وجود داشت و انتقاد می کردند که چرا شما سراغ چینی ها می روید.

من در جواب به آنها توضیح دادم که اصلاً به غیر از چینی ها، کسی حاضر نیست با ما همکاری کند. البته در سال های قبل، شرکت رنو همکاری همکاری کرده بود. در آن زمان با آقای مهندس شافعی (در دولت روحانی) که رئیس سازمان گسترش بودند به چین رفتیم و از چند شرکت طراحی بازدید کردیم.

آقای شافعی تایید کردند که توانمندی هایی زیادی در کشور چین وجود دارد. به هر حال، شرکت «TGI»، تنها شرکتی بود که حاضر بود با شرکت سایپا همکاری کند.

 

*در دوره وزارت آقای رحمانی در وزارت صنعت و معدن یعنی سال های بعد از مدیر عاملی شما در سایپا، طی حکمی از طرف ایشان به عنوان مشاور وزیر در صنعت خودرو منصوب شدید. از طرف دیگر، در دوره ای که آقای جهرودی هم، مدیر عامل سایپا شده بود شما را به عنوان مشاور عالی خودش منصوب کرد.

این که یک مدیر عامل، مدیر عامل اسبق را قبول داشته باشد و به عنوان مشاور منصوب کند بازتاب زیادی در رسانه ها داشت. در محل امضای حکم آقای جهرودی برای جنابعالی، خطاب به شما نوشته بود که شاگردتان.

چطور چنین وضعی شکل گرفت که مدیران عامل بعدی هم به شما اعتقاد داشتند و شما چه شاخصه هایی را حفظ کردید که این نوع نگرش نسبت به شما وجود داشت؟

 

-بنده عمدتاً شاخصه های اخلاقی را در مدیریت رعایت کردم و یک لحظه هم در این زمینه مقاومت نکردم. مهندس نعمت زاده، نهایت حمایت را از بنده به عمل آورد و گفت باید پروژه های خودت را در سایپا اجرا کنی.

خوشبختانه خیلی از آن پروژه ها به نتیجه رسید و اگر ایشان نبود، ما الان در سایپا اینهمه محصول نداشتیم. آقای نعمت زاده حمایت کرد ولی داستان از جایی شروع شد که مقامات دولتی گفتند سایپا، باشگاه پرسپولیس را خریداری کند ولی من زیر بار خرید این باشگاه نرفتم.

مهم ترین مشکل ما با وزارت صنعت و معدن، همین بود. من گفتم که ما خودمان تیم داریم و نمی خواهیم تیم پرسپولیس را بخریم. این بحث هم مطرح بود که ایران خودرو، تیم استقلال را بخرد.

از آنجا اختلاف ما با رئیس وقت سازمان گسترش و نوسازی صنایع، در مورد انتصابات سایپا شروع شد. انتصابات ما در سایپا، با گزینش و بر اساس شایستگی انجام می شد و کمیته گزینش داشتیم. من آخرین نفر بودم که در مورد انتصابات سایپا  نظر می دادم و فقط حکم را صادر می کردم.

کسانی را که می خواستیم  منصوب کنیم باید امتحان می دادند و رزومه آنها را بررسی می کردیم. در مرحله اول، کمیته انتصابات افراد شایسته تر را انتخاب می کرد. من زیر بار تماس های تلفنی نرفتم که می گفتند فلانی را در فلان سِمت منصوب کن.

 

*در حال حاضر، آقای فاطمی امین، وزیر فعلی صنعت و معدن برنامه ای تحت عنوان «برنامه صنعت خودرو» تدوین و منتشر کرده است. در این برنامه تاکید بر این است که در سال ۱۴۰۴ تعداد ۳ میلیون خودرو در سال تولید شود و یک میلیون خودروی آن صادر شود.

در حالی که دنیا به سمت تولید خودروهای برقی و هیبریدی می رود و جنابعالی حدود ۴ دهه سابقه در صنعت قطعه سازی و خودرو سازی دارید. شما چشم انداز صنعت خودروی ایران را چگونه می بینید؟

 

-اگر همین روند نامطلوب فعلی ادامه پیدا کند، من چشم انداز خوبی نمی بینم. چون ما برنامه ریزی نداریم و فقط هر کس مسئول می شود، یک برنامه ارائه می کند. ما یک چشم انداز خودرو برای سال ۱۴۰۴ داریم که چندین بار است نسخه جدید برای آن تهیه شده.

در حالی که اگر می خواستیم طبق برنامه جلو برویم الان باید سالیانه ۲ میلیون خودرو تولید می کردیم. حتی اگر ما نمی توانستیم خودروهای خارجی را به خاطر تحریم تولید کنیم، حداقل می توانستیم تیراژ خودروهای داخلی و قدیمی خودمان را بالا ببریم.

چرا نمی توانیم همین خودروهای خیلی ساده مثل پژو، پراید و تیبا را تولید کنیم. به همین دلیل می گویم با این روند، اصلاً نمی توانیم صنعت خودرو را نجات بدهیم مگر این که یک دفعه برجام اجرا شود و پول هنگفتی از طریق صادرات نفت وارد این مملکت شود.

البته آن حالت هم، بدون برنامه ریزی شده است و ما این حالت را در سال های قبل تجربه کرده ایم. در چنین حالتی، واردات خودرو افزایش پیدا می کند یا قطعات منفصله برای مونتاژ خودرو وارد می شود.

 

*با توجه به این که سابقه زیادی در صنعت قطعه سازی و خودرو سازی داشته اید، آیا نکته خاصی دارید که از شما به یادگار باقی بماند؟

 

-من اعتقاد به سیستمی شدن همه کارها دارم و استفاده از آدم های نخبه که بتوانند برنامه ریزی کنند. برای مثال، در برنامه ای که به عنوان «برنامه صنعت خودرو» منتشر شده تاکید بر تولید ۳ میلیون خودرو و صادرات یک میلیون در سال است ولی کسی نیست به آقای وزیر بگوید چه کسی این برنامه را برای شما تهیه کرده است.

سوال این است که چگونه می شود سالیانه یک میلیون خودرو صادر کرد؟ در اوج صادرات خودرو فقط ۸۰ هزار دستگاه صادر شد ولی برای صادرات همان خودروها، از نظر لجستیکی دچار مشکل می شدیم.

بنابراین، اعتقاد دارم که سیستمی شدن فعالیت ها باید تحقق پیدا کند و از طرف دیگر، آدم های توانمند انتخاب شوند و در رأس این کارها بگذارند. کسی که مدیر عامل یک شرکت بزرگ خودرو سازی می شود، باید و حتماً در حد یک وزیر باشد و شاید حتی توانمندتر از یک وزیر باید باشد.

واقعیت این است که فعالیت در صنعت خودرو، سخت تر از وزارت است. اصولاً باید بررسی و پایش بر اساس یک برنامه انجام شود یعنی باید برنامه ریزی وجود  داشته باشد، سیستمی شدن باید وجود داشته باشد و نخبه ها را باید به کار بگیرند.

در ضمن این نکته فراموش نشود که بدون ارتباطات جهانی و صرفاً با اتکاء به منابع داخلی، رشدی در صنعت خودرو نخواهیم داشت. صادرات به عنوان یکی از اهداف ما، باید در دستور کار باشد و ضمن همکاری با شرکت های بزرگ دنیا، محصولات جدید و روز دنیا را تولید کنیم.

پرشین خودرو